r Стратегии приближения предприятий конкурентной отрасли к эталону и оценка их эффективности

Стратегии приближения предприятий конкурентной отрасли к эталону и оценка их эффективности

Островская Виктория Николаевна (Ostrovskaya Victoria Nikolaevna)

В рамках конкурентного бенчмаркинга стратегии приближения к эталону рассматриваются в качестве маркетинговых стратегий. В статье подробно рассмотрены маркетинговые стратегии приближения к эталону с трех возможных позиций предприятия на рынке: лидера, претендента и последователя. Освещена проблема выбора стратегии с точки зрения эффективности, приведен метод комплексной многомерной сравнительной оценки. Её применение позволяет дать количественную оценку близости альтернативных стратегий к показателям стратегии-эталона, ожидаемую эффективность и объективно выбрать наиболее результативную в заданных условиях стратегию для предприятия.

Strategies of approaching to the standard are a part of marketing strategies in the competition benchmarking. The article contains a detailed description of the marketing strategies of approaching to the standard. They are considered from three possible market positions: leader, pretender and follower. The problem of effective choice of the only strategy is determined on using the complex comparative method of estimate. It allows the quantitative estimate of proximity to the standard indices, an expected efficiency and helps to choose the best marketing strategy under existing conditions.

В рамках конкурентного бенчмаркинга стратегии приближения к эталону рассматриваются в качестве маркетинговых стратегий.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы [Вашко Т.А. Модель оценки стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа [Электронный ресурс]. – 2006. – Режим доступа: http://www.kraspubl.ru/content/view/153/38/].

Маркетинговая стратегия позволяет предприятию направить свои ресурсы и усилия на ещё больший рост результирующего показателя и усиление конкурентного преимущества, что неизменно ведет к сближению с эталонными показателями. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как предприятие должно находить и работать с потребителями, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка [Маркетинговая стратегия [Электронный ресурс]. – 2007. – Режим доступа: http://www.crm-on-demand.ru].

В маркетинговых стратегиях приближения к эталону в первую очередь делается упор на определении положения предприятия на рынке, выявлении занимаемой им позиции: лидера, претендента, последователя.

Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта [Подход к стратегии развития предприятия на рынке // Управление компанией. – 2001. - №3. – С.34.]. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. Наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик.

В рамках конкурентно-интеграционного бенчмаркинга положение лидера близко к идеальному состоянию и рассматривается как эталонное.

Претендент атакует лидера, может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию. Наступление на позиции лидера рынка - достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия [Стратегии претендентов на лидерство [Электронный ресурс]. – 2003. – Режим доступа: http://vrn.comlink.ru/]. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. Альтернативная стратегия - захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта. Также может иметь место атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

Имея четкие цели и определив главного конкурента, компания должна выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальная атака означает, что нападение ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.

Фланговая атака может иметь место, когда наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. В таком случае проводится концентрация силы против слабости. Фланговая атака может проходить по двум направлениям – географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей.

Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда атакующая компания располагает значительными ресурсами и уверена, что неожиданная атака будет встречена без должного сопротивления.

Цель обходного маневра – нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Речь идет о компаниях, которые, претендуя на роль лидера, проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

Стратегия партизанской войны [Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 265с.] заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров и как исключение юридические акции.

Рассмотренные стратегии определяют лишь общее направление действий компании. В действительности преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Именно этот прием становится, как правило, основой стратегии сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

Помимо всех перечисленных стратегий претендента на лидерство в ходе стремления к эталону предприятиям розничной торговли целесообразными признаются следующие стратегии:
1) стратегия престижных товаров: претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка, а через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции; 
2) стратегия расширения ассортимента продукции: претендент на лидерство предоставляет покупателям широкий выбор продуктов;
3) стратегия инноваций: постоянное предложение претендентом на лидерство новых видов продукции;
4) стратегия повышения уровня обслуживания: претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги;
5) стратегия инноваций в распределении: претендент должен создавать новые каналы распределения продукции;
6) интенсивная реклама: некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу, однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Последователь – компания, которая стремится сохранить свою долю рынка. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Последователь может играть роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца: 
1) подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам;
2) двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия; 
3) имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах: его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли; 
4) приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера.

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка. Сегодня стратегию ниш помимо малого бизнеса используют и крупные компании. Они выбирают одну или несколько областей специализации: 
1) специализация по конечным пользователям;
2) специализация по вертикали: компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости; 
3) специализация в зависимости от размеров клиентов: компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. 
4) специализация на особых клиентах: компания обслуживает одного или нескольких потребителей; 
5) географическая специализация: компания продает продукцию в определенной местности или регионе;
6) продуктовая специализация: компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию; 
7) специализация на индивидуальном обслуживании покупателей; 
8) специализация на обслуживании: фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

Однако фирма должна «придерживаться принципа ниш», множественные ниши предпочтительнее единственной.

Какой бы роли на рынке не придерживалась компания, в своей деятельности по достижению состояния эталона она ориентируется на следующие маркетинговые стратегии:
1) инновационные маркетинговые стратегии;
2) маркетинговые стратегии роста и развития.

Инновационные маркетинговые стратегии – стратегии присущие компаниям, разрабатывающим новые продукты и использующие инновационную модель ведения бизнеса. В рамках данной стратегии также идет деление последующих стратегий на стратегии предприятий пионеров, отстающих и вторых мест.

Маркетинговые стратегии роста заключается в развитии и расширении компании.

Развитие включает следующие конкретные стратегии:
1. Стратегия усиления позиции на рынке: предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; для реализации требуются большие маркетинговые усилия.
2. Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
3. Стратегия развития продукта: решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Расширение организации с добавлением новых структур (стратегии интегрированного роста) применяется в основном, когда у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. 
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Среди них:
1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного, следовательно, по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту.
3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
4. Стратегии сокращения реализуются в случае необходимости в перегруппировке сил после длительного периода роста. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно.

Основное условие, влияющее на выбор маркетинговой стратегии предприятия – определение показателей эффективности и их обоснование.

Исходя из принципов функционирования хозяйствующих субъектов, стратегия предприятия должна быть высокоэффективной. Под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели [Фурсов В.А. Оценка эффективности стратегии автотранспортного предприятия // Сборник научных трудов. Серия «Экономика» СевКавГТУ. – Ставрополь, 2002. – 180с.].

На практике возникают трудности в выборе того или иного показателя эффективности. Показатель эффективности должен:
1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный физический смысл;
2) быть универсальным;
3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров.

Сложность и многовариантность стратегий хозяйственной деятельности не позволяют выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального.

В рамках конкурентно-интеграционного бенчмаркинга выбор единственной из всех альтернативных стратегий стремления к эталону целесообразно осуществлять в процессе оценки комплекса критериев стратегической эффективности. Основная трудность расчетов заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в относительных единицах.

Выбор альтернативы исходит из минимизации затрат средств и рисков и максимизации результата. Но на практике подобные альтернативы встречаются крайне редко. Поэтому применяются методы комплексной многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний, который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона, взятой за единицу.

Стратегия эталона – это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива рассматривается как точка в n-мерном евклидовом пространстве: координатами точки являются величины показателей, по которым проводят сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной стратегии в множестве сравниваемых. Критерий эффективности стратегии можно записать в виде:

(1)

где Ri – комплексная оценка i-й стратегии (расстояние от точки, обозначающей i-ю стратегию от эталонного значения); j – количество факторов комплексной оценки; kj – коэффициент сравнительной значимости j-го фактора (0 ≤ kj ≤ 1); i – число альтернативных стратегий; xij – координаты i-й стратегии в n-мерном пространстве. Координаты xij являются величинами относительными, так как в качестве базы сравнения (эталона) выступает наилучшее значение показателя:

 (2)

где xij – значение показателя эталона j-го фактора; aij – значение показателя j-го фактора при i-й стратегии. Результаты комплексной оценки эффективности маркетинговых стратегий сводятся в таблицу 1.

Таблица 1
Комплексная оценка эффективности стратегии
(Источник: составлено по материалам [Фурсов В.А. Оценка эффективности стратегии автотранспортного предприятия // Сборник научных трудов. Серия «Экономика» СевКавГТУ. – Ставрополь, 2002. – 180с])

Стратегии Факторы комплексной оценки с учетом коэффициента сравнительной значимости Комплексная оценка
Объем продаж (k1) Экономический результат (k2) Уровень риска (k3) ...
C1 X11 X12 X13 ... R1
C2 X21 X22 X23 ... R2
C3 X31 X32 X33 ... R3
... ... ... ... ... ...
Эталон x01=max{xi1} x02=max{xi2} x03=min{xi3}   R0

Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от стратегии эталона.

Таким образом, выбор эффективной стратегии сближения к эталону должен основываться на комплексной оценке эффективности стратегий. Данный метод показывает, насколько каждая реальная стратегия отличается от стратегии эталона. Кроме того, рассмотренная методика базируется на комплексном многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного феномена, как стратегия деятельности предприятия. Она учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень их близости к показателям стратегии-эталона. Предлагаемая методика делает количественную оценку эффективности стратегии, основанную на объективных критериях, что позволяет избежать субъективизма и более реально оценить результативность стратегии. Рассмотренная методика позволяет рассчитать не только ожидаемую эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию из нескольких альтернативных.

При копировании или частичной перепечатке материала ссылка на сайт обязательна!

Яндекс цитирования