r Концепция конкурентно-интеграционного бенчмаркинга в деятельности российских предприятий

Концепция конкурентно-интеграционного бенчмаркинга в деятельности российских предприятий

Островская Виктория Николаевна (Ostrovskaya Viktoria Nikolaevna)

В статье рассматривается сущность концепции конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, а также ее влияние на конкурентоспособность национальных производителей в условиях глобализации мировых рынков. Предлагается модель осуществления бенчмаркинга, учитывающая российскую специфику взаимодействия бизнес-субъектов. Сделан вывод о положительном воздействии данного маркетингового инструмента на положение предприятия на рынке.

The article considers essence of competitive-integration benchmarking concepts, as well as its influence upon competitiveness of the national producers in conditions of world markets globalization. It is offered a model of competitive-integration benchmarking realization, taking into account specifics of Russian business interaction. Conclusion about positive influence of given marketing instrument on position of the enterprise on the market is made.

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. Бенчмаркинг как поиск эталонов для изучения и внедрения опыта стал всемирным движением. Многолетний опыт применения бенчмаркинга в США был подхвачен и широко распространился в Европе. Но особенно впечатляющей стала интенсивность внедрения бенчмаркинга в Азиатско-Тихоокеанском регионе. В странах же Южной и Центральной Америки и в Канаде распространение бенчмаркинга произошло с некоторым отставанием. Более того, в 90-х гг. 20 века положено начало нового институционального этапа развития бенчмаркинга, в рамках которого значительно упростились контакты с другими организациями в отношении сбора информации и проведения бенчмаркинга в целом.

На институциональном этапе развития бенчмаркинга приобретение конкурентных преимуществ необходимо организовывать как новую деловую стратегию предприятия, основанную на сотрудничестве и взаимодействии: покупателя необходимо превратить в партнера по бизнесу, а достижения более успешных конкурентов и организаций-лидеров из различных отраслей, главным образом международного передового опыта, изучать на основе конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, который достигает своей цели – эффективного добровольного обмена передовым опытом между различными субъектами хозяйственной деятельности в целях борьбы с более сильными конкурентами.

Российские промышленные предприятия только начинают внедрять в свою деятельность такой инструмент маркетинга, как бенчмаркинг, необходимость использования которого вызвана повышением требований к производимому продукту, усилением глобализационных процессов, что приводит к более жесткой конкуренции на отраслевых рынках. В поисках успешного опыта предприятия в первую очередь используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами на основе конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, возможен в рамках профессиональных объединений и ассоциаций (например, Союз промышленников и предпринимателей России, система торгово-промышленных палат РФ), а также специализированных субъектов бенчмаркинга (Российский клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство», система региональных центров бенчмаркинга). Однако данные институты бенчмаркинга еще недостаточно развиты. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов.

Кроме того, выделяется ряд факторов, которые с одной стороны препятствуют использованию бенчмаркинга на российских предприятиях, особенно на малых и средних, однако с другой стороны являются побудительными мотивами к применению конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, основанного на взаимодействии и сотрудничестве предприятий-конкурентов в обмене, как своим передовым опытом, так и при выявлении и адаптации международного опыта в отрасли. Результаты анализа прямых и косвенных препятствий, выполненного Д.В.Масловым и Э.А.Белокоровиным [Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях [Электронный ресурс]. - [2007] . – Режим доступа:http://www.cfin.ru/management/controlling/small_benchmark.shtml] совместно с компанией "ИВА Консалтинг Групп", позволяют обобщить препятствия, встающие перед российскими предприятиями при принятии решения о проведении конкурентного бенчмаркинга.

Для многих российских предприятий закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс "засекреченности" является важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. В данных условиях предприятиям необходимо осознавать, что именно сотрудничество и взаимодействие в процессе сравнительного конкурентного анализа позволит им получить исключительное признание на национальном и мировом уровне. Эффективным маркетинговым инструментом данного взаимодействия должен стать конкурентно-интеграционный бенчмаркинг.

Концепция отношения согласия в рамках конкурентно-интеграционного бенчмаркинга строится на упорядоченном обмене передовой информацией, создании и поддержании связей и контактов с партнерами по бенчмаркингу, и направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах.

Основное содержание конкурентно-интеграционного бенчмаркинга заключается в изучении и адаптации к условиям собственного предприятия передового опыта, главным образом зарубежного, посредством выявления эталонных организаций, достигших значительных успехов в исследуемых функциональных областях. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг предполагает активное взаимодействие партнеров, обменивающихся информацией о бизнес-процессах собственных предприятий, а также взаимовыгодное сотрудничество с предприятиями-конкурентами или другими субъектами института бенчмаркинга для совместного изучения и освоения зарубежного передового опыта.

Для того чтобы в российской бизнес-среде бенчмаркинг сформировался в цивилизованный способ определения своей рыночной позиции на отраслевом рынке, необходимо разработать его четкий, поэтапный процесс, раскрывающий основное содержание конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, который будет учитывать российскую специфику. Поэтому для эффективного проведения конкурентно-интеграционного бенчмаркинга необходимо разработать четкую схему выполнения, состоящую из последовательных шагов. Модель процесса конкурентно-интеграционного бенчмаркинга должна быть основана на модели, которая состоит из этапов планирования, поиска, анализа, адаптации – «колесе бенчмаркинга» [Данилов И.П., Данилова Т.В. Бенчмаркинг как основа конкурентоспособного предприятия. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2005. – 345с.] и аналогична модели с управленческим циклом PDCA (цикл Деминга-Шухарта [Василевская С.В. Бенчмаркинг – методическая основа выбора поставщика услуг в сфере менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2005. - №11. – С.45.]: Р - планирование, D – организация, C – контроль, А - координация), но представлена последовательностью этапов аудита, планирования, наблюдения, анализа, адаптации и координации (рис. 1).

Рис. 1 Модель процесса конкурентно-интеграционного бенчмаркинга и цикл Деминга-Шухарта 
(Источник: составлено автором)

Процесс конкурентно-интеграционного бенчмаркинга целесообразно начинать с аудита деятельности предприятия, поскольку, не освоив азы аудита собственной деятельности нельзя научиться анализировать элементы превосходства других. При этом аудит предполагает диагностику и оценку предприятия и определение ключевых показателей деятельности (области для улучшения). Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают эталонных (конкурентных), представляют собой возможный объект для бенчмаркинга. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможности реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) [Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Выгодно ли учиться у других? [Электронный ресурс]. - [2007] . – Режим доступа: http://www.klubok.net/article1859.html], модель организационной самооценки Тито Конти [Ерков А. Бенчмаркинг – современное направление развития маркетинга [Электронный ресурс]. - [2007] . – Режим доступа:http://www.logistics.ru/9/3/index.htm], карты качества Дженса Далгаарда, модели премий в области качества: Национальной награды за качество Малколма Болдриджа (США), модель EFQM Европейской премии качества.

На этапе планирования разрабатывается четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие: этап определения предмета сопоставления; этап установления системы измерений и определений; этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера; этап сбора внешней информации; этап анализа и выявления потенциала улучшений; этап внедрения улучшений [Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингово проекта// Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №3. – С.34.]. Профессионально разработанный план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала - графиков и диаграмм, облегчающих процесс восприятия материала.

Сбор данных, происходящий в рамках реализации следующего этапа – наблюдения, должен носить постоянный характер. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист, где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т.д.

Сбор данных всегда должен быть этичным. Надо быть готовым предоставить партнеру аналогичную информацию об организации. При личном контакте рекомендуется заранее подготовить список ключевых вопросов. Они не должны быть слишком громоздкими и занимать много времени для ответа. Целесообразно предоставить список вопросов перед телефонным звонком, конференцией или встречей. Это даст время подумать над ответами, собрать необходимые данные, оценить конфиденциальность задаваемых вопросов, пригласить необходимых людей на встречу. Первая встреча должна стать началом долговременного сотрудничества.

Анализ данных проводится с целью выявления условий, благодаря которым партнер по конкурентно-интеграционному бенчмаркингу достиг высоких результатов, а также формулирования предложений по совершенствованию. В процессе анализа полученной информации о партнере-конкуренте определяются разница (разрыв) между настоящим состоянием организации и состоянием, в котором хотелось бы находиться. Разрыв может быть позитивным, нулевым и негативным. При тщательном выборе партнера и аккуратно собранных данных позитивные разрывы возникают не часто. Нулевой разрыв свидетельствует о том, что организация находится на уровне организации партнера по бенчмаркингу. Используя информацию, собранную в процессе сравнений, нулевой разрыв можно превратить в позитивный. Негативный разрыв – это нормальный результат хорошего процесса сравнения. Это призыв к действиям, к внедрению плана модернизации исследуемой сферы деятельности [Семь этапов процедуры бенчмаркинга. Попытка приложить американские и западноевропейские схемы к отечественным условиям [Электронный ресурс]. - [2007]. – Режим доступа: http://www.nucleus-system.com.].

Таким образом, основные действия на стадии анализа включают анализ полученных данных, оценку существующих различий в уровнях показателей и выявлении причин подобных различий в сравниваемых процессах.

Заключительный этап предполагает адаптацию выявленных практик к особенностям организации и их внедрение. На этапе адаптации разрабатывается стратегический план модернизации исследуемого процесса в рамках общей стратегии развития организации. План улучшений должен брать в расчет стратегию сравнения. Необходимо определить темпы улучшений, которые организация имела в прошлом, спрогнозировать рост, полученный после улучшений. Для того чтобы повысить эффективности в той или иной сфере, надо помнить, что партнер по бенчмаркингу тоже будет совершенствовать свою деятельность.

Приступая к проведению конкурентно-интеграционного бенчмаркинга необходимо иметь абсолютную уверенность в его законности и этичности [Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: внешний сопоставительный анализ // Мненджмент в России и за рубежом. – 2001. - №5. – С.126.]. Только строгое соблюдение, вне зависимости от обстоятельств, общепринятых в бенчмаркинге норм поведения позволит организации оставаться в рамках не только правового, но и этического полей, обеспечив, тем самым, возможность беспрепятственного и успешного сотрудничества как со старыми, так и с новыми партнерами.

Таким образом, предлагаемая концепция конкурентно-интеграционного бенчмаркинга на практике способствует установлению партнерских отношений между предприятиями той или иной отрасли, что, в свою очередь, в условиях усиления конкуренции со стороны глобального бизнеса позволяет национальным производителям повысить устойчивость своего положения на рынке.

При копировании или частичной перепечатке материала ссылка на сайт обязательна!

Яндекс цитирования