r Маркетинговые факторы управления жизненным циклом строительного проекта

Маркетинговые факторы управления жизненным циклом строительного проекта

Старченко В. А. (Starchenko М. A.)

В данной статье рассматриваются вопросы маркетингового управления проектами в строительном бизнесе в контексте жизненного цикла строительной продукции. Выделяются наиболее значительные этапы жизненного цикла с учетом специфики строительного рынка. Затем на основании характеристик этих этапов формируются практические рекомендации по маркетинговому управлению строительными проектами на каждом из этих этапов.

In this article the problems of marketing management of the construction projects in connection with the life cycle of the construction products are dealt with. According to the specific features of the construction market the most important stages of the construction products’ life cycle were appointed. Also practical recommendations on marketing management of construction projects were made up based on the characteristics of each stage of the life cycle.

В настоящее время строительный бизнес набирает все большую силу в нашей стране. Несмотря на кризисные настроения, затронувшие и рынок строительной продукции в том числе, потенциал строительной отрасли остается на очень высоком уровне. При этом текущий кризис выдвигает на первые позиции проблемы маркетингового управления строительными проектами.

Стоит отметить, что в своем развитии строительный проект проходит несколько этапов, условно называемых «жизненным циклом» проекта. Жизненный цикл проекта – это промежуток времени от момента появления инвестиционного проекта до его завершения. Этот цикл обычно делится на фазы: концептуальная фаза, планирование и проектирование, реализация, завершение. Фазы делятся на более мелкие части (стадии, этапы).

Одной из задач маркетинговой службы проектной организации является постоянный мониторинг состояния проекта, его актуальности для рынка, внесение корректив в его развитие. Это значительно упрощает процесс управления проектом.

Можно сказать, что внедрение маркетингового подхода в процесс разработки строительного проекта делит жизненный цикл проекта на две части, два этапа.

На первом этапе задачей маркетинговых служб является оценка привлекательности проекта, его перспектив с точки зрения состояния рынка и рыночной конъюнктуры. Первый этап действует как сепаратор: отсекает проекты с низкой вероятностью успеха на рынке и оставляет лучшие и наиболее перспективные.

Задача первого этапа – избавиться от ошибок традиционного подхода к разработке проекта:
- Игнорирования менеджментом свидетельств, ставящих под сомнение их оценки будущей успешности проекта. Довольно часто в процессе управления проектами менеджеры, которые не ориентируются в своей работе на результаты, полученные при анализе рыночной ситуации маркетинговым отделом, занимаются продвижением на рынок заведомо провальных проектов, не обладающих инвестиционной привлекательностью для потенциальных инвесторов. 
- Отказа от успешных строительных проектов, отвергаемых менеджментом строительной проектной организации по причинам, аналогичным описанным выше.

Было бы ошибочно предположить, что менеджмент компании осознанно стремиться отобрать наименее привлекательные проекты для продвижения на рынок. Помимо игнорирования результатов работы маркетинговых служб, в основе таких управленческих ошибок также лежат следующие факторы:
- Постоянная концентрация на действиях, которые нужны только на поздних стадиях проекта (подразумевается повышение рыночной ценности продукта). На ранних стадиях развития проекта с точки зрения управления более целесообразным представляется отбор проектов с наибольшей предполагаемой рыночной стоимостью. Такое решение предпочтительнее и более эффективно, чем отбор менее привлекательного для рынка проекта, и дальнейшие затраты по повышению его привлекательности и, как следствие, рыночной стоимости. 
- Установившаяся в компаниях ориентация на крупномасштабные исследования. Чаще всего на начальных этапах развития строительного проекта, на начальных стадиях его жизненного цикла требуется проведение краткосрочных, но затратных исследований, в частности требующих участия маркетинговых служб (проведение маркетинговых исследований). 
- Система мотивации, завязанная на успешность или быстрое прекращение разработки малопривлекательных проектов. В первом случае складывается ситуация, когда менеджер, ответственный за проектную деятельность исходит из личных целей, и в выборе проекта опирается на персональную мотивацию. Это приводит к продвижению проектов, исходя из критерия их привлекательности для менеджера, а не для потенциальных клиентов на рынке. Второй случай опасен принятием скорых управленческих решений, основанных более на умозрительных заключениях, чем на реальном маркетинговом анализе рыночной ситуации, Такой принцип принятия решений направлен на снижение издержек, связанных с разработкой малопривлекательных проектов, но чаще всего приводит к отсеиванию перспективных проектов по причине нехватки информации, их недостаточной проработанности и т.п.

С точки зрения маркетинга деление жизненного цикла проекта на несколько этапов приводит к выделению определенных задач, соответствующих каждому из них.

Так на первом этапе перед маркетинговым отделом стоит задача определить потенциальную привлекательность проекта, определить его сильные и слабые стороны, свойства, влияющие на его коммерциализацию.

Следующим шагом может стать определение реакции на проект потенциального рынка, путем опроса потенциальных инвесторов, их реакции на строительный проект, и внесения корректировок в него на основании полученных выводов.

При этом задачей управления на этом этапе является не только мониторинг работы маркетинговых служб, но создание определенного духа в проектной команде. Важно культивировать в команде лояльность к проекту. Один сотрудник может работать на разработке сразу нескольких проектов. Процессом движет необходимость быстро и недорого снять неопределенность относительно вероятности успеха будущего проекта на рынке. Отрицательное заключение также желаемо и вознаграждается, как и положительное. Важно, чтобы оно было обосновано с точки зрения потребностей рынка.

Проведенные исследования приводят к выводу о том, что при оценке уровня затрат различных этапов жизненного цикла строительного проекта можно установить предел затрат первого этапа на уровне 20%. Это один из критериев применимости подхода по разделению жизненного цикла проекта на два этапа. Успешный проект должен позволять относительно легко выделить первый этап «сепарации», на котором стоимость экспериментов не выйдет за эти рамки. Вторым критерием является способность этого этапа ранжировать проекты. Первый этап жизненного цикла проекта должен выделять от 20% до 40% перспективных проектов, 70-90% которых на поздних стадиях проекта успешно запустятся на рынке. Важна и возможность быстрого выполнения первого этапа.

Второй этап жизненного цикла проекта повышает его рыночную ценность и выводит его на рынок. Здесь роль маркетинговых факторов в управлении проявляется следующим образом. Маркетинговые службы применяют различные методы анализа ценовой ситуации на рынке, а также участвуют в процессе выявления возможностей снижения стоимости проекта, что повышает его рыночную привлекательность относительно других аналогичных проектов. Кроме того, помимо анализа возможностей ценового повышения рыночной ценности проекта, маркетинговые службы также изучают перспективы неценового продвижения проекта на рынке, опираясь на результаты работы на первом этапе жизненного цикла по выявлению сильных и слабых сторон проекта и корректировке его недостатков исходя из запросов потенциальных инвесторов.

Следует отметить эффективность данного подхода к управлению жизненным циклом проекта. Деление жизненного цикла на два самостоятельных этапа может привести к существенному повышению результативности проекта не только в строительных проектных организациях, но и в других отраслях.

Но стоит отметить, что строительный проектный бизнес обладает рядом характерных особенностей, чаще всего связанных с чрезмерно высоким уровнем конкуренции в отрасли. Особенно сильно это отражается на функционировании предприятий малого и среднего размера.

В первую очередь это сказывается на продолжительности жизненного цикла проекта, которая в данных условиях крайне низка. Это в значительной степени ограничивает возможности проектной организации в области стратегического планирования. Таким образом, это приводит к значительному сокращению первого этапа жизненного цикла проекта.

Все вышеназванное вынуждает менеджмент компании изыскивать новые резервы обеспечения гибкости проектного процесса. Проблема эффективного маркетингового управления жизненным циклом становится в таких условиях все более актуальной.

Жизненный цикл строительной продукции характеризует ее поведение на рынке, а его продолжительность связана с возможностями реализации продукции предприятия в конкретных рыночных условиях. В качестве индикаторов, отражающих наличие той или иной стадии жизненного цикла, используются показатели объема реализации строительной продукции и получаемой прибыли.

Следует заметить, что исследователи выделяют несколько стадий жизненного цикла продукции. Наиболее распространенным является подход, в рамках которого в составе всего жизненного цикла выделяют четыре отдельных этапа: разработку продукции (строительного проекта), выход на рынок, зрелость и спад (рис. 1).

Рис. 1 Этапы жизненного цикла продукции 
(Источник: авторский)

Некоторые исследователи также выделяют еще два дополнительных этапа, таких как рост и насыщение.

На каждом из названных этапов должны применяться соответствующие управленческие методы, способствующие преодолению специфических проблем и продлению общей продолжительности жизненного цикла проекта. Рассмотрим приемы управления, наиболее соответствующие каждому из названных этапов. При этом будем опираться на расширенную модель жизненного цикла продукции, включающую шесть этапов.

- Разработка строительного проекта.

На первом этапе жизненного цикла продукции – этапе его разработки эффективность управления можно повысить с помощью «портфельного метода». Этот метод подразумевает создание «портфеля идей», в котором аккумулируются инновационные идеи и подходы к решению поставленных задач и реализации, а также предпроектные предложения различного рода. Специфика маркетингового управления в строительной организации состоит в том, что данный этап может сопровождаться активной рекламной компанией, целью которой будет являться не только формирование благоприятного потребительского отношения к проекту, но и поиск дополнительных источников финансирования проекта – проектных инвестиций.

Наиболее актуальным рекламный процесс на этапе разработки товара может стать для предприятий малого и среднего бизнеса, обладающих ограниченными финансовыми ресурсами в своем распоряжении. Активная реклама может помочь таким предприятиям интенсифицировать инвестиционный поток для развития и реализации проекта.

При этом стоит отметить, что проводимая рекламная кампания должна быть направлена не просто на информирование потребителей о новом строительном продукте, а иметь своей целью дать потребителям максимум информации о характеристиках проектного продукта, в первую очередь – о его преимуществах.

- Выведение проектного продукта на рынок.

На этом этапе среди маркетинговых методов управления жизненным циклом проекта нужно отметить сочетание информативной и агрессивной рекламной кампании, пропагандирующей достоинства нового строительного объекта. Таким образом можно достичь максимальной отдачи от рекламы и наибольшей результативности данного этапа жизненного цикла проекта.

- Этап роста.

Необходимо отметить, что наступление данного этапа не является обязательным, и его необходимыми условиями можно назвать информационную насыщенность и успешное продвижение строительного проекта на предшествовавших этапах.

Данный этап позволяет больше сориентировать деятельность компании в сторону расширения рынка. Для расширения рынка перед маркетинговым отделом ставится задача по поиску новых рынков или рыночных сегментов для овладения. Также на этапе роста возможно увеличение прибыли проектной организации, позволяющее повысить качество строительной продукции. При этом, повышение качества на стадии роста необходимо рассматривать как одно из направлений в практике управленческой деятельности, не только обеспечивающее создание продукции, соответствующей развивающимся общественным потребностям, но и создающим «барьеры» для проникновения на рынок конкурирующим предприятиям.

- Этап зрелости строительной продукции.

Данный этап характеризует относительная устойчивость, обусловленная сохранением высоких объемных показателей при уже исчерпанных стратегических преимуществах. С целью замедления данного этапа используются такие управленческие прием, как:
- усиление рекламной пропаганды продукции;
- дифференциация цен в рамках их общего понижения;
- модификация предлагаемых строительных работ и услуг в соответствии с предъявляемым спросом;
- более глубокое проникновение на рынок.

Удержать рыночные позиции в условиях жесткой конкуренции, существующей на строительном рынке, достаточно сложно. Неизбежен процесс постепенного падения результирующих показателей, а в некоторых случаях и резкого падения, что свидетельствует о постепенном насыщении рынка продукцией предлагаемого профиля. С управленческой точки зрения важной задачей является правильно определить момент перехода от этапа зрелости продукции к этапу насыщения рынка.

- Этап насыщения рынка.

На этом этапе начинается снижение объемов реализации продукции, а соответственно и снижение прибыли. Данная тенденция выдвигает новую управленческую задачу – необходимо начать разработку нового проекта, перейти вновь к первому этапу жизненного цикла, но уже нового проекта, призванного заменить предыдущий и покрыть снижение прибыли притоком новых средств. Данный метод позволяет обеспечить постоянную замену одной продукции другой, соответственно функционировать проектной организации в долгосрочной перспективе, постоянно внедряя на рынок новые инновационные продукты.

На этом этапе целесообразным представляется проведение агрессивной рекламной кампании и коммерческой пропаганды. Тем не менее, любой коммуникативный эффект, возникающий в процессе использования выше названного метода с течением времени имеет тенденцию к снижению. Это является следствием постепенного привыкания потребителей к рекламным сообщениям и увеличением психологической устойчивости в условиях их расширения и разнообразия.

- Спад.

Постепенное коммуникативное насыщение рынка приводит к спаду показателей деятельности компании, и, соответственно, наступлению последнего этапа жизненного цикла продукта – этапа спада.

В данных условиях при наблюдающихся тенденциях снижения объемов продаж и прибыли необходимо применять одну из следующих стратегий:
- Быстрого ухода с рынка: обычно сопровождается расширением деятельности по производству новой продукции;
- Пассивного отношения к продукции, при ожидании возможного повышения спроса;

Стоит отметить, что вторая стратегия не всегда применима. Компаниям необходимо проводить специальный анализ, выявляющий причины возникновения спада спроса на продукцию. В некоторых случаях такой спад может быть обусловлен влиянием факторов, непосредственно связанных с НТП, изменениями в области техники и технологии. В этом случае рассчитывать на новое повышение спроса не представляется целесообразным. Особенно влиянию этого фактора подвержены именно строительные отрасли, так как чаще всего все изменения в технологии строительного производства являются необратимыми.

В этом случае менеджеры компании должны принять решение о незамедлительной замене морально устаревшей продукции новой, что продиктовано объективными рыночными предпосылками.

В целом предложенные методы маркетингового управления жизненным циклом строительного проекта можно разделить на несколько групп в соответствии с конкретным этапом применения (рис. 2).

Рис. 2 Маркетинговые факторы управления жизненным циклом проекта 
(Источник: авторский)

Описанные выше методы маркетингового управления жизненным циклом строительного проекта направлены на продление периода эффективной эксплуатации проекта, а также на повышение результативности работы проектной компании в целом. Их реализация возможна при соблюдении правила жесткой дифференциации целей и задач, ставящихся на разных этапах жизненного цикла проекта, и является особенно актуальной для предприятий строительной отрасли, функционирующих в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры.

При копировании или частичной перепечатке материала ссылка на сайт обязательна!

Яндекс цитирования