r Стратегические цели развития сельского предпринимательства

Стратегические цели развития сельского предпринимательства

 

Забазнова Татьяна Александровна, Попкова Елена Геннадьевна
(Zabaznova Tatiana Aleksandrovna, Popkova Elena Gennadievna)

В данной статье автором рассмотрен процесс поиска стратегических альтернатив развития бизнеса в сельских территориях. Представлено понятие альтернативы, определена разница понятий тип стратегии и альтернативные стратегии, рассмотрен процесс формирования стратегических альтернатив и их оценки. Предложен алгоритм определения критериев приоритетности альтернатив в разрезе сельского предпринимательства.

In this article, the process of the search of the strategic alternatives of country business development was dealt with. Such term as “the alternative” was researched, the difference between the terms “the type of the strategy” and “the alternative strategies” was defined, and the process of formation of the strategic alternatives and their estimation was described. The special algorithm of defining the rate of priority of the alternative from the point of the needs of the country business was offered.

Предпринимательская деятельность в сельских территориях обеспечивает населению повышение занятости и расширение ее видов, снижение сезонности производства, способствует росту доходов и благосостояния сельских жителей, более полному использованию местных ресурсов. Развитие предпринимательства выступает одним из главных приоритетов, как правило, отраженных в Стратегии региона, обеспечивающих достижение стратегической цели - высокого уровня благосостояния населения и стандартов жизни. Для развития экономики в целом и, в частности, бизнеса в сельских территориях необходимо обеспечить дальнейшее улучшение следующих главных условий: 
1) обеспечить бизнесу доступ к капиталу;
2) способствовать интернационализации экономики;
3) формировать в обществе культуру отношения к рискам;
4) развивать предпринимательство;
5) улучшать законодательную базу.

Таким образом, становится важным процесс поиска стратегических альтернатив развития бизнеса в сельских территориях.

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

В общем смысле альтернативы представляют собой средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность [Понимание сущности стратегических альтернатив [Электронный ресурс]. – 2008. – Режим доступа: http://avaone.ru/razrabotka-strategii-i-ocenivanie/strategicheskie-alternativy-opredelenie-i/].

Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность [Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002 - №2.]. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

Альтернативы, как правило, включают возможности, используемые для формирования будущей стратегической направленности организации. Если расшифровать словосочетание «стратегические альтернативы» [Стратегические альтернативы: определение и разработка [Электронный ресурс]. – 2008. – Режим доступа: http://avaone.ru/razrabotka-strategii-i-ocenivanie/strategicheskie-alternativy-opredelenie-i/], то под стратегическими необходимо понимать альтернативы, обладающие следующими характеристиками:
1) они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;
2) они очень важны для организации;
3) исход выбора вариантов неопределенный;
4) для разработки альтернативы требуется время.

Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив допускается ошибка, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели.

Для разработки стратегических альтернатив развития бизнеса сельских территорий целесообразно использовать модель, с помощью которой рассматриваются альтернативные позиции предприятий в отрасли относительно конечного потребителя и других предприятий отрасли. За основу построения модели принимается полный цикл создания и передачи конечной ценности конечному потребителю отрасли.

 

Ядро ценности – это отражение потребности клиента, основное предназначение продукта. Мантия ценности – это ее материальное исполнение, то есть конкретный способ удовлетворения потребности, исполненный в материале. Мантия – это функциональные свойства продукта, именно к мантии клиент предъявляет свои требования. Внешняя мантия ценности – набор услуг, составляющих дополнительные ценности для клиента, ориентируясь на которые клиент отдает предпочтение тому или иному поставщику.

На основе классического SWOT-анализа генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений деятельности:
1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы.
2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды.
3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости.
4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия.

Если стратегическое управление предприятием представить в виде глобальной системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде системы на рисунке 2.

 

Как видно из рисунка, процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:
1) формирование альтернатив использования возможностей;
2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;
3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;
4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;
5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство. Оно же принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен явиться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель стратегических альтернатив.

Таблица 1
(Источник: составлено автором)

Портфель альтернативных стратегий
Стратегии Цели
1. Стратегия использования возможностей
Альтернативная стратегия 1.1. 
Альтернативная стратегия 1.2.
Альтернативная стратегия 1.3.
Использование возможностей внешней среды
2. Стратегия устранения угроз
Альтернативная стратегия 2.1. 
Альтернативная стратегия 2.2.
Альтернативная стратегия 2.3.
Предотвращение угроз внешней среды
3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон
Альтернативная стратегия 3.1. 
Альтернативная стратегия 3.2.
Альтернативная стратегия 3.3.
Сохранение, укрепление и использование сильных сторон предприятия
4. Стратегия ликвидации слабых сторон
Альтернативная стратегия 4.1. 
Альтернативная стратегия 4.2.
Альтернативная стратегия 4.3.
Ликвидация слабых сторон предприятия

Несмотря на очевидность и значимость вопроса определения приоритетности стратегических альтернатив, универсальных подходов к его решению не существует, теоретическая и практическая глубина проблемы изучена не полностью. В связи с этим автором представлена методика ранжирования стратегических альтернатив развития бизнеса в сельских территориях на основе критерия приоритетности различных альтернативных действий.

Критерий приоритетности различных альтернативных действий можно определить как некую количественную модель, обладающую определенным преимуществом и обеспечивающую лучшие условия достижения поставленной цели. Учитывая целевую содержательность критериев приоритетности, их определение основывается на структуризации совокупности стратегических целей предприятий и анализе их соотношения. Критерий приоритетности функциональных действий в части их содержания определяется путем их взвешенной оценки, исходя из целей, которые определили их разработку и состав.

Критерий приоритетности в части реализации альтернативных действий определяется в результате анализа показателей достижения целей, определяющих функциональные стратегии. Декомпозиция целей до показателей их достижения может осуществляться разработчиками стратегии с использованием концепции Сбалансированной системы показателей (ССП), адаптированной для стратегического управления развитием предпринимательства (бизнеса) в сельских территориях. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, которые отражают достижение цели. Показатели характеризуются целевым значением, соответствующей стратегической целью, сложностью измерений, единицей измерения. В каждой отдельной ситуации количество характеристик и их значение может меняться.

В зависимости от сформулированной стратегии и выделенных главных стратегических целей формируются функциональные стратегии, количество которых определяется исходя из этих целей.

Последовательность действий по определению критериев приоритетности функциональных политик в части их содержания и реализации можно выстроить в некий алгоритм, состоящий из нескольких этапов (рис.3).

В результате декомпозиции целей стратегические цели как предпосылки формирования функциональных стратегий определяют непосредственно цели этих стратегий, в зависимости от которых они наполняются содержанием в виде программ и проектов, состоящих из мероприятий.

Следующий этап – экспертная оценка весов каждой функциональной политики в разрезе соответствующих стратегических целей. Присвоение весов осуществляется группой экспертов на основе значимости функциональной стратегии для достижения соответствующей стратегической цели.

Затем следуют: экспертная оценка рангов функциональных действий, определение взвешенного показателя каждой функциональной политики в рамках отдельной стратегической цели, определение совокупного взвешенного показателя каждой функциональной политики, построение матрицы оценки функциональных политик, сравнение политик по количественным измерителям, которые выражаются в совокупном ранге политики с учетом всех стратегических целей. На последнем этапе строится матрица оценки показателей.

Выбор показателей осуществляется рабочей группой (с привлечением других экспертов) путем выделения из общей совокупности показателей на основе первоначальной оценки их значимости. Количество показателей должно быть достаточным для наиболее понятного отражения всей стратегии и механизмов ее реализации, однако, не слишком большим, затрудняющим расчеты, увеличивающим затраты на их количественное измерение и оценку. Оптимизация необходимого количества показателей и процесса их выделения достигается использованием Сбалансированной системы показателей.

Применение предлагаемого алгоритма определения критериев приоритетности осуществляется в рамках уже сформулированной стратегии, с четко выделенными главной стратегической целью и стратегическими подцелями, которые являются основой формирования функциональных политик.

Присвоение рангов каждому альтернативному действию в разрезе соответствия каждой выделенной разработчиками стратегической цели осуществлялось методом экспертных оценок на основе изучения состава стратегии, направленности составляющих ее политик, программ и проектов, запланированных мероприятий и ожидаемых результатов от их выполнения. Ранги присваивались по шкале от 1 до 10. Основным параметром при расстановке весов служит функциональная направленность политики относительно соответствующей цели в матрице.

В результате, полученные взвешенные коэффициенты функциональных политик в разрезе каждой стратегической цели отражают степень значимости политики для достижения соответствующей цели. Суммируя данные коэффициенты по каждой из политик, рассчитывается суммарный ранг функциональной политики, который является выражением критерия приоритетности в части ее содержания.

Ранжирование политик на этапе детализации стратегии, как первом этапе ее реализации позволяет несколько упорядочить и структурировать общую схему стратегии и подготовить разработчиков к стадии ранжирования непосредственно программ внутри политик и независимых стратегических программ. Примерные показатели и варианты их оценки предложены для наглядности разработанной матрицы и должны выбираться экспертной группой разработчиков непосредственно в процессе реализации стратегии.

Параметры оценки показателей выбираются экспертным путем исходя из назначения самих показателей и целей, которым они соответствуют. Главная задача на данном этапе создать эффективную систему показателей, отражающую сам процесс реализации функциональных политик, программ и проектов, являющихся индикаторами будущей его эффективности, а также позволяющую распределить центры ответственности за выполнение тех или иных оперативных и стратегических задач.

В результате полученные взвешенные суммы баллов есть количественное выражение критериев приоритетности показателей реализации функциональных политик. Безусловно, предлагаемые показатели и параметры их оценки являются условными и могут меняться в процессе реализации элементов разработанной стратегии в виде функциональных политик, программ и проектов.

Однако отобранные и оцененные по данному алгоритму показатели используются в построении рассмотренной выше целевой функции как математической модели определения приоритетности функциональных стратегических альтернатив.

 При копировании или частичной перепечатке материала ссылка на сайт обязательна!

Яндекс цитирования