r Анализ отрасли и SWOT–анализ в конкурентно-интеграционном бенчмаркинге

Анализ отрасли и SWOT–анализ в конкурентно-интеграционном бенчмаркинге

Островская Виктория Николаевна (Ostrovskaya Victoria Nikolaevna)

Анализ отрасли и анализ конкурентов – ключевые составляющие технологии конкурентно-интеграционного бенчмаркинга. В отраслевом анализе необходимо определить, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Конкурентный анализ – оценка сильных и слабых сторон конкурентов, изучение и прогнозирование их действий, выявление их потенциальных возможностей, оценка конкурентоспособности. Конкурентный анализ рассматривается через SWOT-анализ, который в разрезе бенчмаркинга предстает как сравнительный критический SWOT-анализ. В статье представлены этапы и технология его проведения, приведены математико-статистические методы расчетов.

The branch analysis and the competitor analysis are the main parts of the competition benchmarking. The branch analysis consists of branch perspectives, its profitability and other factors. The competition analysis is the analysis of strong and weak competitor’s aspects, the estimate of competitivness, the analysis of potential possibilities. The competition analysis contains SWOT-analysis, which is the comparative critical SWOT-analysis in the sience of benchmarking. In the article there are stages, tachnology, mathematic and statistic methods of this analysis.

В качестве двух ключевых составляющих технологии конкурентно-интеграционного бенчмаркинга выступают анализ отрасли и анализ конкурентов, где наиболее применяемым направлением в маркетинге является конкурентный анализ.

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха: например, система продаж, низкая цена. Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.

Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ - первая ступень в разработке стратегии [2]. В условиях оживления, постепенного подъема и структурных преобразований в экономике России особое значение приобретают отрасли, развитие которых может послужить существенным фактором экономического роста.

Конкурентный анализ в узком смысле – оценка сильных и слабых сторон конкурентов [1, c.782]. В широком смысле он означает изучение и прогнозирование действий конкурентов, выявление их потенциальных возможностей, оценку конкурентоспособности товаров-конкурентов.

Характеризуя общую систему направлений конкурентного анализа, в качестве основных применяются два комплексных направления исследований: конкурентный анализ положения и конкурентный анализ преимущества (рис.1).

 

Конкурентный анализ положения на рынке представляет собой комплексное, новое направление, объединяющее задачу анализа объекта статистического наблюдения по принципу сходства и различия между собой без характеристики каждого объекта по степени превосходства. Конкурентный анализ превосходства – более традиционное направление анализа, которое основано на сравнении конкурентов по принципу «лучше - хуже», по степени превосходства, по успешности деятельности в целом. Оба направления основаны на методологии сравнительного статистического анализа, но при этом различаются исходными показателями и применяемым статистическим аппаратом.

Бенчмаркинг предполагает процесс оценки параметров деятельности предприятий в ходе сравнения результатов их деятельности, но основными являются показатели конкурентоспособности предприятий. Поэтому в конкурентно-интеграционном бенчмаркинге применителен конкурентный анализ преимущества. В качестве инструментария здесь выступает не простой анализ слабых и сильных сторон предприятия (SWOT-анализ), а проведение SWOT-анализа посредством сравнения степени эффективности ключевых факторов успеха предприятий конкурентов с использованием графических методов интерпретации результатов, то есть сравнительный критический SWOT-анализ.

Технология проведения сравнительного SWOT-анализа опирается на модель проведения классического SWOT-анализа как маркетингового инструментария и метода оценки конкурентоспособности. SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов [8].

Сравнительный критический SWOT-анализ представляет собой сравнительный анализ ключевых показателей или критических факторов успеха исследуемого предприятия и конкурентов.

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. При этом наиболее эффективные методы оценки возможностей конкурентов - специальные экспертные исследования и косвенные расчеты на основе известных данных. Применим на практике для анализа конкурентов и "метод отражения", заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы [7].

На основании такого сравнительного анализа вырабатываются целевые значения для каждого ключевого фактора успеха. И по каждому сравниваемому предприятию в сводную таблицу заносятся текущие значения характеристик данных показателей (табл. 1). Если количественное значение ключевого фактора успеха невозможно определить, то используется 10-балльная экспертная оценка (1–минимально возможное значение характеристики; 10–максимальное возможное значение характеристики).

Таблица 1
Сводная таблица результатов оценки ключевых факторов успеха
(Источник: составлено автором)

Сравнение ключевых факторов успеха предприятий Предприятия Единица измерения либо оценка экспертов
КФУ 1 КФУ 2 КФУ 3    
Собственное предприятие          
Предприятие конкурент          
...          

 

Удобным наглядным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности[3], представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности – ключевым факторам успеха, представленных в виде векторов-осей (рис. 2).

Многоугольник конкурентоспособности представляет собой некую диаграмму «паутину», каждый радиус-вектор которой характеризует отдельный показатель – ключевой фактор успеха. Количество радиус-векторов определяется числом значимых характеристик предприятия, определяемых экспертным путем. Чтобы охарактеризовать уровень показателя на диаграмме «паутине», нужно довести соответствующий радиус до пересечения с соответствующей окружностью. Чем дальше от центра круга лежит точка их пересечения, тем выше уровень показателя.

Как правило, для каждого радиус-вектора используется своя единица измерения уровня ключевого фактора успеха. При этом, экспертная оценка качественных параметров позволяет найти их количественное выражение. Это приводит к использованию разных единиц измерения на каждом радиус-векторе, что не порождает никаких проблем, так как главная цель – построить некоторый профиль факторов успеха предприятий. Результатом должна быть ломаная линия, последовательно соединяющая точки показателей на разных радиус-векторах.

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам [4, c.35]. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Как уже было описано выше для сравнения ключевых факторов успеха для каждого радиус-вектора может использоваться своя единица измерения, однако для большего удобства сравнения целесообразней как качественные, так и количественные показатели перевести в одну шкалу измерения, где, как правило, оценка проводится в баллах. Для этого необходимо выбранные ключевые факторы успеха проранжировать по степени важности. Данный этап необходим для того, чтобы выяснить, какие показатели (факторы успеха) являются первостепенными для потребителей. На основании полученных данных предприятие может сконцентрироваться на усилении этих показателей, тем самым наиболее полно удовлетворяя потребности покупателей. Данные для ранжирования собираются путем опроса экспертов или респондентов посредством анкеты и сводятся в таблице 2. При обработке данных, полученных при ранжировании факторов успеха, выявляется показатель "важность", который впоследствии сопоставляется со вторым показателем "выраженность".

Таблица 2
Свод данных для расчета показателя "важность"
(Источник: составлено автором)

  Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт n Ср. оценка "важность"
КФУ 1 b11 b12 b1n
КФУ 2 b21 b22 b2n
... ... ... ... ... ...
КФУ m bm1 bm2 bmn
       

"Важность" (pi) рассчитывается как соотношение суммы средних оценок по отдельно взятому фактору к общей сумме средних оценок по всем факторам. При этом, в расчетах используются следующие обозначения: n – число экспертов или респондентов; m – количество ключевых факторов успеха; bij– оценка j-го эксперта i-го фактора успеха; si – сумма средних оценок экспертов по отдельному фактору успеха.

Следующим этапом является выявление показателя "выраженность" факторов успеха предприятия и его основных конкурентов. Здесь респонденты или эксперты оценивают по десятибалльной шкале степень присутствия анализируемых ключевых факторов успеха в конкретных компаниях. Данные также сводятся в таблицу 3 для расчета показателя "выраженность". Подсчет данных производится по следующей формуле: соотношение среднего балла по каждому фактору каждого предприятия к количеству респондентов (экспертов).

Таблица 3
Свод данных для расчета показателя "выраженность"
(Источник: составлено автором)

  Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие k
КФУ 1 s11 s12 s1k
"выраженность"
... ... ... ...
КФУ m sm1 sm2 smk
"выраженность"

В расчетах используются следующие обозначения: n – число экспертов или респондентов; m – количество к лючевых факторов успеха; k – число предприятий; sik – средняя оценка экспертов по отдельному фактору успеха отдельного предприятия.

Интерпретация полученных данных отражается в многоугольнике конкурентоспособности или на диаграмме «паутина», на которой графически представлено расхождение позиции исследуемого предприятия по отношению к его основным конкурентам. Полученные результаты позволят наглядно оценить, по каким позициям предприятие наиболее полно отвечает запросам потребителей, а какие позиции являются слабыми, по сравнению с конкурентами. Так же данный анализ позволит выявить конкурентное преимущество предприятия.

Далее на основании полученных данных проводится анализ закрепления, отраженный в матрице «важность - выраженность», позволяющая выявить удаленность марок относительно друг друга (рис. 3).

Также данный анализ наглядно показывает, какую позицию занимает предприятие на данном рынке. Далее подсчитывается общая полезность предприятия. Данный показатель выводится как сумма частных полезностей по отдельным факторам. Полученная информация позволит провести анализ приверженности. Графическое изображение данного анализа аналогично матрице "важность - выраженность" и наглядно показывает удаленность предприятий относительно друг друга исходя из степени удовлетворенности и завоеванной доли рынка.

Следует отметить, что в случае, когда предприятие не стремится наиболее полно удовлетворить своего потребителя, неминуемо может потерять высокую долю рынка. Так как, в первую очередь его усилия должны быть сконцентрированы на создании лояльного, приверженного потребителя. Поэтому, для удержания своих позиций или для увеличения доли рынка руководством предприятий должны быть четко продуманы мероприятия по удовлетворению потребностей потребителей.

Итак, на основе анализа полученных оценок сравнительного критического анализа выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Основные факторы, которые определяют восприятие розничной сети покупателями, иначе говоря, ключевыми факторами успеха розничного предприятия, а также результирующие поведение покупателей, включают:
1. Имидж, репутация компании - результат корпоративных коммуникаций, PR, имиджевой рекламы, устных рекомендаций покупателей (как позитивных, так и негативных отзывов) [6]. 
2. Sales promotion - акции по стимулированию сбыта, распродажи, скидки, лотереи, подарочные сертификаты. Также к инструментарию sales promotion относятся программы поощрения лояльности клиентов. 
3. Цены - уровень цен на товары.
4. Ассортимент, качество товаров - широта ассортимента, марки товаров, доступные в магазине, качество товаров.
5. Оформление магазина - витрины, планировка торгового зала, стеллажи, ценники, освещение, музыкальный фон в магазине и т.д. 
6. Расположение магазина - здесь важны такие факторы, как близость конкурентов, плотность пешеходного и автомобильного потоков, имидж района, наличие парковки, а также количество магазинов в сети. 
7. Сервис - работа консультантов в магазине, наличие информационных материалов (прайсов, буклетов), дополнительные услуги (кредит, гарантийный ремонт, доставка товара и др.) [9].

Каждый из приведенных факторов участвует как в привлечении новых клиентов, так и в удержании существующих. Критически важный аспект состоит в том, что покупатели оценивают розничный магазин в сравнении с конкурирующими магазинами - это характерно для новых покупателей в большей степени, а для лояльных покупателей - в несколько меньшей степени. Поэтому "плохие" или "хорошие" показатели розничной сети по каждому фактору могут быть таковыми только с учетом показателей конкурентов.

Указанные составляющие ритейл-микса как целостного предложения розничной компании определяют следующие процессы на целевом рынке: 
1) привлечение новых покупателей - как результат коммуникационного воздействия, консультации в магазине (на этапе до принятия решения о покупке), привлекательного оформления магазина, приемлемых цен, наличия нужных покупателю товаров, условий покупки, а также устных рекомендаций других покупателей; 
2) удовлетворенность (или неудовлетворенность) клиента после покупки - как результат качественной консультации перед покупкой, удобной процедуры оформления покупки, качества купленного товара, адекватного выполнения компанией обязательств, например, о кредите, доставке, скидках; 
3) лояльность клиента - как результат удовлетворенности предыдущими покупками и недостаточной привлекательности для клиента конкурентных предложений (а также часто как результат низкой вовлеченности в покупку, когда покупателю "лень" изучать ассортимент нескольких магазинов, искать более выгодную сделку). Также важным фактором здесь является использование розничной сетью программ поощрения лояльности клиентов. Лояльность может выражаться не только в фактическом совершении повторных покупок в данной сети магазинов, но и в увеличении объема разовой покупки и частоты повторных покупок; 
4) устные рекомендации как результат удовлетворенности клиента покупкой - довольный покупатель рекомендует данный магазин своим друзьям и знакомым, становится "адвокатом" компании.

Сравнительный критический SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней исследуемого предприятия. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, то есть не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению своего стратегического положения.

Список литературы:

1. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. – М.: Эконом, 1999. – 935с. – С.782.
2. Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? [Электронный ресурс]. - [2007]. – Режим доступа: http://www.md-marketing.ru/articles/html/article10220.html
3. Габинская О.С. Оценка конкурентоспособности безалкогольных газированных напитков/ О.С.Габинская, Н.С.Дворецкая // Пиво и напитки. – 2005. - №3. – С.14-17.
4. Голубкова Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе/Е.П. Голубкова // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. - №2. – С.35.
5. Коротков А. Некоторые методические аспекты конкурентного анализа // Маркетинг. – 2007. - №1. – С.49.
6. Михайлова Е.А. Внешняя и внутренняя среда розничной торговли в 21 веке/ Е.А.Михайлова // Маркетинг. – 2005. - №1. – С.89-96. 
7. Михайлова Е.А. Ключевые маркетинговые факторы успеха в сфере розничной торговли/ Е.А.Михайлова // Маркетинг. – 2005. - №4. – С.117-125.
8. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия/ А. Серпилин // проблемы теории и практики управления. – 2000. - №6. – С.39-42.
9. Цысарь А. Связь с потребителями в розничных сетях/ А. Цысарь // Ритейл. – 2002. - №10(16). – С.23-26.

При копировании или частичной перепечатке материала ссылка на сайт обязательна!

Яндекс цитирования