r Оценка управленческого потенциала риск-менеджмента

Оценка управленческого потенциала риск-менеджмента

Лопатина Елена Юрьевна, кандидат экономических наук, финансовый директор ООО «МКВ». 16.04.2014 г.
Система риск-менеджмента призвана помочь предприятию справиться с управлением рисками и принятием эффективных решений для устранения возможных негативных событий и их последствий. Такая система, разработанная и принятая предпринимателем, является одной из главных составляющих стратегического управления предпринимательских структур в современных условиях.


Риск-менеджмент (управление рисками) – весьма молодая область знаний, вышедшая из недр финансового менеджмента и выделившаяся в отдельное направление в результате резкого возрастания интереса к рискам с начала XX в. Первые признаки научного интереса к управлению рисками можно заметить на самых начальных этапах развития общетеоретического менеджмента. Еще представители школы научного управления, такие как Фредерик Тейлор, Генри Гант, супруги Гилберт, Генри Форд, уделяли определенное внимание риску возникновения сбоев и брака в процессе производственной деятельности. В 1950-х гг. в США начала оформляться особая отрасль менеджмента - «риск-менеджмент». Термин был предложен в 1955 г. профессором страхования Темплского университета Уэйном Снайдером. В компаниях стали появляться подразделения по управлению рисками, в учебных заведениях – соответствующие курсы. Возникла и профессия риск-менеджера, описание которой впервые появилось в 1956 г. в книге Рассела Галлахера. В 1970–1980-х гг. спрос на услуги таких специалистов возник и в Европе [1].
В основе риск-менеджмента лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода в неопределенной хозяйственной ситуации, а конечной целью является получение наибольшей прибыли при оптимальном соотношении прибыли и риска.
Развитие теоретической базы данной науки привело к образованию рыночной инфраструктуры услуг по обслуживанию потребностей бизнеса в борьбе с рисками. В 1950 г. было создано Общество по управлению риском и страхованием – Risk and Insurance Management Society, Inc. (RIMS). В 1981 г. было положено начало международной неправительственной организации в сфере применения методологии анализа риска для целей оптимизации решений в различных областях научной и практической деятельности, названной Международным обществом анализа риска (МОАР), или International Society of Risk Analysis (ISRA). В апреле 1984 г. появляется Международная федерация ассоциаций управления риском и страхованием – International Federation of Risk and Insurance Management Associations (IFRIMA), в которую входят союзы риск-менеджеров большинства экономически развитых стран мира.
В настоящее время управление рисками в странах с развитой рыночной экономикой является частью деловой, финансовой, образовательной и организационной инфраструктуры рыночных отношений. В США существуют десятки организаций, которые специализируются на изучении, преподавании, пропаганде и продаже инструментов защиты от риска. Контролем над рисковым поведением занимаются такие государственные агентства и учреждения, как Федеральная резервная система (FRS), Федеральная корпорация по страхованию депозитов (FDIC), Офис контролера валюты (ОСС), Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC). Риски в экономике всесторонне и систематически изучаются во множестве университетов, в Американском институте страхования (IIА), в отраслевых институтах риска и в исследовательских организациях страховых компаний [1]. Большинство западных фирм имеют в штате менеджера по управлению рисками, в обязанность которого входит снижение всех видов рисков.
На современном этапе изучением проблем риск-менеджмента занимаются такие исследователи, как И.А. Бланк, О.А. Грунин и С.О. Грунин, В.И. Лукашин, В.П. Мак-Мак, В.А. Швандар, Г.Б. Поляк, Е.С. Стоянова и другие.
В нашей стране управление рисками долгое время ограничивалось лишь вопросами технической и промышленной безопасности. В период господства командно-административных методов управления экономикой промышленные предприятия редко сталкивались с явлениями неопределенности и риска. Снабжение и сбыт продукции по фиксированным ценам, обновление основных фондов — все эти вопросы решались отраслевыми министерствами. Риски в экономике учитывались на интуитивном уровне, поэтому новое понятие в России стали использовать только в 1990-х гг., а серьезное внедрение систем управления рисками на предприятиях началось лишь в последние годы.
22 октября 2003 г. состоялась учредительная Конференция Общероссийской общественной организации «Российское научное общество анализа риска» (РНОАР). Создание РНОАР отражает важный этап закономерного процесса объединения усилий российских ученых, специалистов, представителей государственной власти и бизнеса, заинтересованных в повышении эффективности своей деятельности, связанной с вопросами анализа и управления риском.
Россия на сегодняшний день приходит к пониманию того, что риск-менеджмент является неотъемлемой частью всего бизнеса в целом, независимо от размера компании и от ее оборотов. Многие компании считают, что риск-менеджмент очень важен для их бизнеса и выживания. Законодательное обеспечение развития риск-менеджмента в России пока практически отсутствует – существует несколько законов, которые в той или иной степени восполняют этот пробел, например законы «О техническом регулировании», «О промышленной безопасности».
Внедрением системы риск-менеджмента первыми в стране стали заниматься такие компании, как «ЛУКОЙЛ», «ТНК-BP», «ЮКОС», «Норильский никель», «Северсталь», «Объединенные машиностроительные заводы», РАО «ЕЭС России». В связи с тем, что управление рисками требует немалых затрат, внедрение риск-менеджмента во всех отраслях начинается с крупных компаний. На современном этапе в России уже появились фирмы-консультанты, специализирующиеся только на управлении рисками, в их числе: «Корна Риск Менеджмент», «РискИнфоСервис», «Валтарс Риск Менеджмент», а также исследовательская группа «РЭА — Риск-менеджмент», созданная при Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.
В результате проведения рыночных реформ в отечественной экономике сформировались новые условия функционирования малых предприятий, которые характеризуются высоким уровнем неопределенности, когда число и разнообразие видов рисков возрастают. По этой причине перед экономической наукой встает серьезная проблема эффективного управления рисками, решить которую невозможно без стандартизации рисков, создания собственной системы профессиональной подготовки риск-менеджеров и законодательного обеспечения данного вопроса.
Между тем риск-менеджмент следует понимать не только как отдельную науку, предназначенную только для управления рисками, а как механизм функционирования всей предпринимательской структуры. Потенциал риск-менеджмента необходимо рассматривать как совокупность его возможностей выступать в качестве инструмента стратегического планирования, теоретически обоснованного и значимого для применения на практике. Действительно, любая деятельность предпринимателя начинается, продолжается и заканчивается управлением рисками, т.е. определяется его (предпринимателя) компетенциями в этой области. Только управляя рисками, предпринимательская структура эффективно функционирует на данном рынке. В ином случае предпринимательскую структуру может ждать рыночное фиаско. Если бы эта логика понималась бы изначально наукой об экономике предпринимательства и управления народным хозяйством, то риск-менеджмент давно бы стал расцениваться как основной инструмент (или даже стратегия) управления деятельностью предпринимательских структур. Это – широкая точка зрения на риск-менеджмент, но есть и узкая (также отстаиваемая в настоящем исследовании), состоящая в том, что риск-менеджмент – единственный институт, который предпринимательская структура может противопоставить условиям предпринимательства – риску, неопределенности и нестабильности. A в реальных условиях риск-менеджмент – это фактически все, что может предоставить предприниматель (предпринимательская структура) в ответ на изменяющиеся рыночные условия. Это определяет требования к интерактивности системы риск-менеджмента и развития в этом же направлении его потенциала. Графически этот глубокий механизм представлен на рис. 3.

Рисунок 3 – Состав элементов системы риск-менеджмента
Источник: составлено автором

Представленные на рис. 3 элементы риск-менеджмента должны отражаться в содержании риск-менеджмента с учетом методики портфелирования рисков по критерию состояния предприятия и рыночной среды. Необходимо также учитывать, что, во-первых, при возникновении рисков стабильности и рисков дестабилизации существуют возможности управления рисками, а во-вторых, существуют дееспособные алгоритмы трансформации неопределенности в состояние определенности, позволяющие контролировать степень неопределенности на рынке, что характеризует интерактивность и перспективность риск-менеджмента, обладающего востребованным в настоящее время инструментарием, который предприниматели должны построить и противопоставить систематическим и системным рискам, возникающим во внутренней и внешней среде. Содержание риск-менеджмента как процесса представлено на рис. 4.

Рисунок 4 – Содержание системы риск-менеджмента
Источник: составлено автором

На рис. 4 видно, что содержание определяется широкой системой инструментария, нацеленного на изучение, анализ, планирование, прогнозирование и формирование экономического, а также страхового рынка. Основу системы риск-менеджмента составляют целенаправленные: поиск способов обнаружения рисков, их идентификации и разработка мер по управлению рисками в условиях неустойчивости. Конечная цель мероприятий, входящих в систему риск-менеджмента, соответствует целевой функции предпринимательской деятельности, отражающей получение наибольшей прибыли при оптимальном соотношении прибыли и риска для предпринимателя.
Все эти действия необходимы для того, чтобы разработать и развить системный подход, который позволит планировать и осуществлять долгосрочную деятельность предприятия.
Большой потенциал для формирования эффективной системы риск-менеджмента имеет нейрокибернетический подход к организации деятельности фирмы Стаффорда Бира, описанный в его работе «Мозг фирмы: кибернетический подход».
Основными идеями, значимыми для настоящего диссертационного исследования, импортируемыми, адаптрируемыми из работы С. Бира стал целый ряд положений нейрокибернетического подхода. Во-первых, С. Бир предлагает систему «стимулов», в качестве которых понимает определенное вмешательство, которое должно отразиться на действиях системы. При этом возникает реакция системы, которую С. Бир называет как «некоторое ее изменение, имеющее смысл только в результате воздействия использованного стимула. Если система не изменится произвольно при введении в нее того, что мы приняли за стимул, то, вероятно, какие-то изменения последуют» [2]. При этом стимул – это то, что изменяет работу системы. Система в свою очередь реагирует на такие стимулы (т.е. возникающие риски), и эта реакция, по Биру, является следствиями стимулов, которые система избегает или создает механизмы противодействия им (если они негативны), а если они позитивны, то система усиливает их. Если система способна на один из описанных видов реакции на стимулы, то она признается «действенной» («по крайней мере, до известной степени»).
Во-вторых, стимулы должны быть распознаваемы и система, собственно и работает на то, чтобы появились подобные стимулы [2], поскольку ни в одной области знаний невозможно создать «машину или какую-либо конструкцию, защищенную от неизвестных, непредвиденных помех, но можно создать защищенную от тех, которые указаны заранее» [2]. Отсюда следует, что «нет нужды знать наперед, что вызовет нарушение работы системы, как нет нужды знать, что ее нарушило. - пишет С. Бир.- Вполне достаточно быть уверенным в том, что что-то случилось, классифицировать это нарушение и быть в состоянии изменить внутреннее состояние так, чтобы нарушение исчезло» [3]. В-третьих, система (т.е. система риск-менеджмента) должна быть снабжена «сенсорным устройством» (мониторинг рисков), которое призвано регистрировать стимулы и классифицировать их (идентифицировать). В данном сенсорном устройстве (по Биру) должен существовать переключатель между усилением тенденций (благоприятная ситуация или использование внешних механизмов управления рисками) или уменьшением. Источники стимулов при этом преимущественно внешние, хотя существуют и внутренние.
В-четвертых, в системе есть входные и выходные сигналы. То, что происходит внутри системы превращает первое во второе, то есть риск в систему входит и, пройдя систему риск-менеджмента, становится управляемым риском.
В-пятых, нейрокибернетический подход С. Бира прописывает и иерархию управления рисками. Интерпретируя нейрокибернетический подход С. Бира к риск-менеджменту можно сформулировать эффективные способы формирования ответственности за участки управления рисками. Так руководители (сотрудники) нижнего уровня организационной иерархии (мастера) несут ответственность через своих помощников путем получения афферентных входных сигналов о возникновении риска и необходимости внесения изменений в риск-менеджмент и управление рисками, а сотрудники, отвечающие за посылку эфферентных сигналов, т.е. выполняющих функции управления теми или иными рисками, находятся в непосредственной связи друг с другом. Такие «периферийные руководители» находясь на своем уровне управления, не являются иерархией и не командуют: отношения между ними имеют информационный характер. Таким образом, прежде чем какая-либо новость о внутренних стимулах возникает в системе и достигает руководства по иерархии («центральная ось»), второе подразделение уж будет об этом знать и, возможно, выполнять функции уже не только мониторинга, но и идентификации риска и поиска способов управления рисками [4].
В-пятых, особую значимость для применения нейрокибернетического подхода играет то, что он оказывается полезным и применительно, как к формированию систем риск-менеджмента в малых предприятиях, так и с точки зрения достижения универсальности разрабатываемой в настоящем исследовании методологии, поскольку Бир дифференцирует крупные и мелкие компании, основываясь на логике того, что крупные современные предприятия «возникли из мелких, автократично управляемых их хозяевами… Те, кто у них работал, следовали примеру лидера и выполняли то, что им было приказано. Мелкие фирмы так и управляются до сих пор, - пишет С. Бир, - восстанавливая схемы управления, которые были обычными о времена промышленной революции» [5]. В-шестых, Бир рассматривает управление как «общее и внутреннее свойство» [6], причем внутренние качества управления состоят в том, что фирма саморегулируется и осуществляет этот процесс несколькими путями. Большинство функций осуществляются внутри фирмы и о них руководство даже не знает. Это доказывает способность системы к саморегулированию и эффективному воспроизводству.
Все эти аспекты оказываются очень значимыми для формирования и эффективного функционирования системы риск-менеджмента за счет импортирования С. Биром из кибернетики системы переключения и входа – выхода, а также реакции живых организмов на внешние стимулы. Благодаря такому нейрокибернетическому подходу, в настоящем исследовании формулируются критерии эффективности системы риск-менеджмента.
– универсальность и оптимальности составляющих системы риск-менеджмента;
– универсальность для применения в деятельности предпринимательских структур (в том числе, малого торгового бизнеса (см. гл.2));
– действенность методов управления рисками (алгоритмизированость);
–достижимость эффективности управления рисками.
Поясним механизм выполнения указанных условий. Во-первых, руководитель должен как принять риски, так и быть способным принимать решения по управлению ими, конечно при условии наличия у него соответствующей методики. Во-вторых, система риск-менеджмента должна существовать, поскольку, предпринимательская структура не сможет функционировать, если не имеет инструментов, способных противостоять систематическим и системным рискам. Для этого она должна иметь «вход» и «выход», непосредственно обеспечивающие чувствительность к появлению рисков и изменениям окружающей среды и способные к формированию инструментов управления рисками элементы системы риск-менеджмента (т.е. интерактивность). В-третьих, функциональные связи, образующие систему рисков, должны быть закреплены за каждым из сотрудников в рамках их должностных компетенций, но без ограничения их инициатив. В-четвертых, система риск-менеджмента должна быть настроена на учет не только общепринятых классификаций рисков, но и возможных межфакторных взаимодействий образуемых глобализацией рынков, технологическими достижениями, изменениями в законодательстве и др. В-пятых, система риск-менеджмента должна быть действенной и должна стремиться к состоянию сверхстабильности (по классификации Эшби). У. Эшби сформулировал главный принцип управления, который именуется законом необходимого разнообразия: разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемого объекта. Это означает, что для управления большой (сложной) системой управляющая система должна иметь значительное собственное разнообразие [7].
Такая сверхстабильная система риск-менеджмента должна быть в состоянии справляться с любыми непредвиденными вмешательствами, что обусловливается наличием стимулов управления рисками. Согласно нейрокибернетическому подходу «стимулы» представляют собой как раз такое «вмешательство, которое так или иначе отразится на действиях системы, будучи не слишком незначительным, что не отразится на ее деятельности и не слишком сильным, чтобы ее разрушить» [7]. Таким образом, стимулом является все, что изменяет работу системы риск-менеджмента (рисковое событие), а сама система способна на реакцию, которая подразумевает наличие действий со стороны системы – что определяет интерактивность риск-менеджмента (рис. 5).

Рисунок 5 – Функционирование системы риск-менеджмента на основе кибернетического подхода
Источник: составлено автором

Таким образом, риск-менеджмент с точки зрения нейрокибернетического подхода выступает как система, функционирующая в экономическом пространстве, и, соответственно подвергающаяся воздействию разнообразных факторов и связанных обратной связью с управляемым объектом. Внутренне устройство данной системы определяется взаимодействием трех ее основных частей: входного устройства, выходного устройства с набором встроенных импульсов, выходного устройства как результата управления рисками. Исходным состоянием перед функционированием каждого цикла функционирования системы риск-менеджмента служит состояние неопределенности, которое преобразуется в результате функционирования данной системы в состояние определенности. Для реализации этого процесса внутри системы функционирует система риск-менеджмента, которая занимается мониторингом рисков, их идентификацией (качество), поиском способов управления ими. Причем поиск способов управления рисками осуществляется следующим образом: 1) собственный прежний опыт управления данным видом риска (в портфелях); 2) чужой опыт управления данными видами рисков; 3) поиск новых способов управления рисками. Благодаря нейрокибернетическому подходу функционирование риск-менеджмента пополняется предложенным С. Биром аппаратом сенсорной регистрации (сенсориум), в котором, в котором эта информация собирается. Как указывал сам автор «Мозга фирмы»: принципиально такое сенсорное устройство можно встретить везде, как в живых, так и в искусственно созданных системах [7].
Входное устройство управления рисками (продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход) включает в себя информацию о состоянии окружающей среды, деятельности предприятия в целом и его структурных подразделениях и т. д.
Выходом процесса управления рисками (материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами) выступает информация в виде разработанного комплекса мероприятий по минимизации рисков [8].
Ресурсом бизнес-процесса управления рисками (материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса) также выступает информация в виде знаний и опыта менеджеров, программного обеспечения, связи. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса.
Руководствуясь основами кибернетического подхода к процессу управления, на первом этапе необходимо определить стратегические цели развития данной предпринимательской структуры, для того чтобы ее руководство на дальнейших этапах смогло выявить потенциальные риски и угрозы, которые могут повлиять на достижение поставленных целей организации.
На втором этапе риск-менеджмента при анализе рисков следует рассматривать как краткосрочные, так и долгосрочные бизнес-цели предприятия. Анализ рисков на основе кибернетического подхода осуществляется при помощи следующих процессных составляющих:
1) Мониторинг, как процесс, нацеленный на обнаружение риска;
2) Идентификация (как процесс распознания качества и риска и его измеримость) идентификация методов его управления в прошлом) ;
3) Применение методов управления данным видов риска.
4) Контроль над управлением рисками.
Для того, чтобы провести идентификацию рисков, необходимо иметь полную информацию о состоянии предпринимательской структуры ( в настоящий момент времени) внутри и в окружении, тенденциях изменения в законодательства, социальном, культурном и политическом окружении, а также о поставленных стратегических целях предприятия. В ходе выявления рисков стоит обращать должное внимание не только на текущую внешнюю и внутреннюю среду, но также уделять должное внимание развитию возможных будущих событий, которые смогут оказать влияние на деятельность компании. При этом существование ситуации неопределенности характеризуется тем, что выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Отсюда, можно выделить два случая существования вероятности:
а) вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации;
б) ситуация не статистическая и об объективных вероятностях говорить вообще не имеет смысла (это ситуация чистой неопределенности в узком смысле). Именно чистая неопределенность наиболее часто встречается в экономике, ведь решения (особенно стратегические) принимаются каждой конкретной фирмой в уникальных условиях.
Мониторинг осуществляется, как правило, исходя из классификации внешних и внутренних рисков. Главной целью мониторинга рисков является выявление максимального числа рисков, которым подвержено или может быть в дальнейшем подвержено предприятие. Помимо первоначального выявления рисков необходимо помнить и о регулярной инвентаризации рисков (анализ портфеля рисков должен проводиться не реже, чем один раз в год). Выявленные риски подлежат дальнейшему описанию и идентификации по мере наступления, опасности, возможности негативных последствий и наличия инструментов управления им.
Результаты мониторинга формулируются в виде описания отдельных рисков и помещаются в соответствующем портфеле рисков. Данное описание должно быть составлено в определенном формате, принятом предпринимательской структурой в форме удобной для дальнейшей обработки. Этот документ должен также иметь результативные параметры измерения данного риска. Измерение рисков может быть количественным, качественным или смешанным. Качественная оценка использует определения, напрямую не связанные с финансовыми показателями (например, высокая вероятность наступления риска). Она применяется для быстрого определения риска, не являющегося существенным для предприятия с тем, чтобы в дальнейшем исключить его из процесса детального рассмотрения, если такой риск невысок [9].
Формат документа мониторинга и идентификации риска должен представлять собой матрицу, в которую после окончания процесса управления риском помещается способ управления риском (или способы). А также дополнительная информация, полученная в результате этого процесса. Кроме того, матрица рисков позволяет ранжировать риски, определяет их значимость и задает приоритетность в отношении мероприятий по снижению степени рисков.
Существует несколько возможных основных способов управления рисками: снижение риска, планирование чрезвычайных мероприятий, передача риска, принятие риска, отказ от риска.
Данные мероприятия представляют собой процесс выбора и применения методов изменения степени рисков. При этом важно обратить внимание на степень готовности данного предпринимательского субъекта к риску. Некоторые исследователи даже называют ее «риск-аппетитом» предприятия, под которым понимается уровень риска, который компания считает для себя допустимым на стратегическом уровне [10].
В некоторых случаях после оценки рисков и принятия решений по управлению рисками предпринимательские субъекты составляют не только внутренние, но и внешние отчеты о рисках. Внутренний отчет составляется для того, чтобы различные уровни управления предприятием получили детализированную информацию о рисках. Руководство предприятия, например, должно знать наиболее важные риски компании, воздействие этих рисков на стоимость акций, какая антикризисная программа разработана на предприятии, а также должно понимать, как предоставить информацию о рисках инвесторам. Внешний отчет о рисках необходим в связи с тем, что предприятие может столкнуться с необходимостью предоставления информации о действующей системе риск-менеджмента внешним контрагентам.
Последний этап риск-менеджмента – контроль функционирования системы риск-менеджмента (процесса управление рисками) означает, что в предпринимательских структурах постоянно должны проводиться контрольные процедуры, нацеленные на установление эффективности проведенных мероприятий по управлению риск-менеджмента.
Потенциал такой системы риск-менеджмента высоки и это доказывается тем, что в предложенном содержании этой системы сохраняется правило нейрокибернетического подхода, создающему условия для институционализации процесса управления рисками (риск-менеджмента в целом) как эффективной системы управления всей компании, поскольку согласно этому подхода управление любой предпринимательской структурой требует постоянного сравнения шести пар зон их ответственности образуемых связями между «внутренними сенсорными событиями», «внешними сенсорными событиями», «внутренними моторными событиями» и «внешними моторными событиями» [11].
Потенциал риск-менеджмента еще и позволяет достигать одного из трех уровней достижений:
1) фактический – достижение целей, которые удалось получить в настоящее время при существующих рисках и возможностей управления ими);
2) наличный – дстижение целей прошлого при помощи инструментария нынешнего, т.е. то, что мы могли бы сделать сейчас при существующей системе риск-менеджмента, если бы приступили к решению такой задачи раньше;
3) потенциальный (то, что удастся достичь компании при условии развития системы риск-менеджмента) [12].
Рассмотрев основные этапы процесса управления риском, можно выделить следующие основные бизнес-процессы (подпроцессы) управления рисками: процесс стратегического управления → процесс обеспечения финансовыми ресурсами→ процесс производства→ процесс реализации. Указанные процессы выступают в качестве объектов управления на соответствующем уровне управления. Результаты каждого из выделенных процессов являются исходными моментами для последующего процесса. Владельцами процесса выступают соответствующие функциональные руководители.
Таким образом, рассмотрение процесса управления рисками как сквозного процесса с учетом инструментов кибернетического подхода, включает в себя деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел. В этом случае процесс управления рисками протекает в пределах полномочий (зоне ответственности) нескольких владельцев подпроцессов, поэтому руководитель организации как владелец сквозного процесса превышает свои полномочия, что, в свою очередь, снижает эффективность принимаемых управленческих решений по минимизации рисков.
Необходимо учитывать, что кроме эффективного распределения обязанностей по работе с рисками важнейшим фактором успешного управления последними является создание в организации такой обстановки, при которой каждый считает управление рисками частью своей работы, – и это особенно важно в условиях нестабильности.
Кроме этого на малом предприятии инструментами идентификации рисков могут служить физическое обследование, проверочные листы, схемы процессов, причинно-следственные диаграммы, модели организационного строения, индикаторы опасности и другие методы изучения потенциального риска и работоспособности системы. Каждый из методов имеет свою сферу приложения, а все вместе они представляют собой все усложняющуюся систему подходов, применяемых для выявления реальных и потенциальных проблем.
Предпринимая мероприятия по оценке и управлению рисками в предпринимательской среде, необходимо учитывать, что управление рисками – это процесс продумывания корректирующих действий прежде, чем возникнет проблема, пока она еще остается всего лишь абстракцией. Противоположностью управлению рисками является кризисное управление, попытка понять, что делать с проблемой после того, как она появилась [13].
В общем случае все мероприятия по управлению риском могут быть разделены на дособытийные и послесобытийные. Как следует из названия, дособытийные мероприятия планируются и осуществляются заблаговременно, а послесобытийные – после того, как непредвиденное событие произошло.
В области торговли, где риски поставки, реализации и послепродажного обслуживания также велики, к дособытийным мероприятиям относятся:
- страхование;
- самострахование;
- предупредительные организационно-технические меры;
- юридические и другие нестраховые меры.
К дособытийным мероприятиям относится также сохранение риска, то есть отказ от любых мероприятий по его снижению или передаче. Как известно, отрицательный результат – тоже результат, и руководителт не вправе исключать такой вариант из общего списка возможностей по управлению риском.
Под предупредительными мероприятиями понимаются способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, обучения персонала и т.д.
Под юридическими мерами понимается введение в текст документов – договоров, торговых контрактов – специальных оговорок, уменьшающих собственную ответственность при наступлении непредвиденных событий или передающих риск контрагенту.
К послесобытийным мероприятиям можно отнести получение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение государственных дотаций и другие способы.
Стратегия управления направлена на использование средств для решения поставленной задачи. Она позволяет направить максимум усилий на выбор одного из предлагаемых вариантов решения, не противоречащих принятой стратегии. После достижения исходной цели, стратегия как направление и инструмент ее реализации, прекращает свое существование.
Особое значение для крупных и малых предприятий представляет выбор конкретной формы организации системы риск-менеджмента на предприятии. Для крупных и средних предприятий, вне зависимости от сферы деятельности (финансовая или нефинансовая), наиболее подходящим представляется образование в структуре аппарата управления специального подразделения (отдела или службы «Управления рисками и рисковыми вложениями капитала»), которое в зависимости от уровня развития системы управления бизнесом на данном предприятии возглавляется финансовым директором, либо начальником финансово-экономического управления предприятия. Для малых предприятий высокая значимость применения кибернетического подхода в управлении рисками, а впоследствии всей деятельностью малых предпринимательских структур сферы торговли, подтверждается тем, что в отсутствии ресурсов такие предпринимательские структуры не могут позволить себе содержать специальные подразделения, занимающиеся управлением рисками, в то время как распределение ответственности возможности принимать решения можно распределять между сотрудниками организации, с условием наличие у руководителя опыта и умения решать проблемы организации, что может быть достигнуто с одной стороны его желанием, а с другой наличием у него соответствующих методик.
Следует также отметить, что определенная модель организации риск-менеджмента на предприятии находится в существенной зависимости от степени значимости для конкретного предприятия проблемы управления риском (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения уровня риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время среди крупных российских нефинансовых компании серьезную известность получили различные финансовые операции на организованных финансовых рынках, что делает компании уязвимыми для значительного числа финансовых рисков (ценовых, кредитных и операционных), сохраняя при этом значимые позиции на отдельных сегментах товарных рынков. Для таких предприятий выбранная модель организации системы риск-менеджмента должна опираться на значимость конкретного вида финансовых (инвестиционный, рыночный, отсутствия ликвидности) и предпринимательских (имущественный, транспортный, производственный) рисков путем образования в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска (например, «Управление транспортными рисками», «Управление ценовыми рисками» и т. д.) [14].
Значительное влияние на управление рисками оказали и продолжают оказывать новые технологии. Они открывают перед управляющим рисками возможность быстрого доступа к необходимой информации, позволяют применять усовершенствованные методы обработки, анализа и сопоставления данных, открывают широкий доступ к управленческим сводкам. Все более широкое применение находят в крупных компаниях автоматизированные системы управления рисками (АСУР), используемые при распределении ресурсов и расчете планируемых расходов на покрытие рекламаций и ряда других издержек. Потребность в сложных информационных системах, с помощью которых управляющие рисками могли бы анализировать тенденции убытков и соответствующим образом правильно планировать распределение ресурсов в рамках общеорганизационной программы управления рисками, также возникла недавно.
Главная цель управления риском заключается в том, чтобы обеспечить непрерывность деятельности при любых условиях. Необходимым видится обязательное принятие мер в случае непредвиденных или неожиданных событий, способных помешать достижению поставленных целей, а в худшем случае – угрожать самому существованию компании. Жизненно важные операции – такие, как технологический процесс производства, складское хранение и отгрузка, обычно соединены с централизованной, единой системой обработки данных. Паралич такой системы может привести к катастрофическим последствиям. Проявление катастрофического риска неизбежно приводит к значительным затратам. Поэтому ресурсы, предназначенные на меры по предотвращению убытков, должны направляться в те области, которые характеризуются моментальной степенью риска, а также наиболее значительным по последствиям видам риска. Обычно это означает фокусировку внимания на самых важных производственных линиях, машинах и оборудовании и на объектах высокой стоимости.
Система управления должна быть нацелена на то, чтобы финансовые последствия серий убытков не превышали даже в плохой год возможности компании противостоять риску. Таким образом, можно избежать пиков затрат и добиться того, что коммерческая деятельность сорвана не будет.
Процедура выявления риска может происходить по различным сценариям: в рамках сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций, также как с использованием чисто интуитивных догадок. В настоящее время большинство российских предпринимателей в процессе управления рисками использует интуитивный способ, основанный на признании авторитета или примере из прошлого опыта. При этом отмечается весьма незначительная часть руководителей, способных оценивать риск, используя математические методы. В процессе управления риском для предпринимателя весьма одним из наиболее значимых является вопрос: входить или не входить в рисковую ситуацию? Отвечая на данный вопрос, предприниматели, принимающие решение в одной и той же ситуации, могут вести себя по-разному, что объясняется их индивидуальными склонностями к риску.
Таким образом, риск-менеджмент как элемент системы предприятия является потенциалом развития предпринимательской деятельности, повышения финансово-экономических показателей и увеличения эффективности предпринимательских процессов.
Для дальнейшего развития риск-менеджмента на российских предприятиях особенно актуальна работа по разработке единой методологии организации управления рисками в нефинансовых компаниях, а также методических положений для некоторых отраслей национальной экономики (транспорт, энергетика, сельское хозяйство, торговля и др.). Немаловажное значение практика управления рисками получила в сфере IT-технологий. Так, в области создания программного обеспечения существуют некоторые общие проблемы в управлении рисками, от которых в значительной степени происходит невыполнение заданий и проектов. Однако в подобных компаниях используется симулятор «RISKOLOGY» в качестве инструмента для применения главных схем поведения, связанного с риском, к новым планам проектов [13].
Таким образом, на современном рынке условием эффективного функционирования предпринимательских структур выступает наличие у них системы риск-менеджмента, которую экономика вынуждает их противопоставлять неустойчивости окружающей среды, и, тем самым способствует достижению целей предпринимательских структур и реализации их миссии. Потенциал риск-менеджмента раскрывается в рамках использования нейрокибернетического подхода, позволяющего рассматривать управление рисками как целостную систему, обладающую стимулами воздействия с учетом влияния ряда межфакторных взаимодействий, способствующей ее использованию для малых предприятия сферы торговли. Соответствие критериям оптимальности, универсальности, действенности и эффективности управления, - обеспечивает системе риск-менеджмента достижение основополагающей цели компании, заключающейся в ее устойчивом развитии, что оказывается возможным благодаря раскрытию потенциала риск-менеджмента для предприятий малого бизнеса.

Список литературы:

1) Павлова, О.С. Исторический обзор становления риск-менеджмента как науки / О.С. Павлова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. - № 3. - С. 128-131.
2) Бир, С. Мозг фирмы : пер. с англ. / С. Бир. – М.: Либроком, 2009. – С. 19.
3) Бир, С. Мозг фирмы : пер. с англ. / С. Бир. – М.: Либроком, 2009. – С. 20.
4) Бир, С. Мозг фирмы : пер. с англ. / С. Бир. – М.: Либроком, 2009. – С. 77.
5) Там же – с. .77
6) Там же. – С. 67.
7) Бир, С. Мозг фирмы : пер. с англ. / С. Бир. – М.: Либроком, 2009. – 416 с.
8) Карлина, Е. П. Управление рисками предпринимательской деятельности / Е. П. Карлина, И. И. Потапова // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. – 2006. - № 4 (33). – С. 135-140.
9) Бирюкова, Е. М. Система риск-менеджмента в сфере торгового предпринимательства / Е. М. Бирюкова // Вестник академии: вопросы теории и практики управления. – 2011. - №4. – С. 82-85.
10) Поляков Р.К. Методические подходы к созданию подсистемы риск-менеджмента в системе управления предприятием (на примере Калининградской обл.) / Р.К. Поляков. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / ГОУВПО "Российский государственный университет". Калининград, 2008
11) Бир, С. Мозг фирмы : пер. с англ. / С. Бир. – М.: Либроком, 2009. – С. 102-103.
12) Бир, С. Мозг фирмы : пер. с англ. / С. Бир. – М.: Либроком, 2009. – С. 114.
13) Листер, Д. Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения / Т. Листер, Т. Демарко. – Компания p.m.Office; 2005.
14) Голева, Н.И. Риск деятельности малых предприятий и пути его минимизации / Н.И. Голева // Международная заочная научно-практическая конференция студентов, аспирантов и молодых ученых «Современные проблемы управления риском», 20 октября 2010 г., Пермь.

Яндекс цитирования